Petroecuador: urge sanearla

Petroecuador (PEC) tiene a su cargo la gestión de la cadena de valor más representativa del sector público en términos de generación de ingresos. En esta empresa se gestionan cerca de $ 14 mil millones al año, considerando los recursos de exportaciones y venta interna. De esos valores, cerca de $ 11,9 mil millones se dedican a importación de derivados, así como costos, gastos e inversiones, incluidas las tarifas por explotación petrolera. Quedando para el Gobierno Central cerca de $2,2 mil millones y para los fondos amazónicos un aproximado de $ 260 millones.

Los recursos que llegan al estado dependen tanto de los precios del crudo como de los derivados, pero también de la estructura de costos de la empresa. Mientras más eficiente sea, más recursos llegan al Gobierno Central y a los gobiernos locales (GAD). Se estima que 1 de cada 4 dólares transferidos a los GAD por el modelo de equidad territorial (MET) provienen de las operaciones petroleras. Todos los recursos que se pierden por ineficiencia, corrupción, estructuras burocráticas innecesarias, mala planificación o incapacidad para aprovechar oportunidades, perjudican los ingresos públicos. Es decir, una mala gestión petrolera tiene incidencia directa en la capacidad del Gobierno, municipios, prefecturas y juntas parroquiales de invertir en obra pública y programas sociales.

Las deficiencias de Petroecuador quedan en evidencia si se comparan con la evolución de Ecopetrol, la empresa pública colombiana. Ecopetrol, al igual que Petroecuador, fue creada a inicios de los años 70’s y mantenían una situación financiera y de capacidad de producción muy similar hasta el año 2001. Sin embargo, a partir del 2002, Ecopetrol arranca un profundo proceso de transformación que lleva a resultados significativamente distintos a los que vivimos con Petroecuador: mientras Ecopetrol dio un salto de calidad, modernizando y disparando sus ingresos y producción, Petroecuador no solo que se estancó, sino que cada año tiene menos capacidad de extraer petróleo.

Esta transformación tiene varios hitos relevantes:

Atacar la burocracia

1.Monopolio (Antes de 2001): burocratizada e ineficiente, con múltiples limitaciones respecto de la gestión financiera, incluyendo la gestión presupuestaria, endeudamiento, contratos, personal, etc. (Similar a PEC actualmente).

Ganar autonomía

2.Sociedad pública de acciones (2002 – 2006): de la mano de una reforma legal e institucional profunda, se reforma el esquema institucional del sector, incluyendo una reforma laboral y de pensiones para su personal. Se le da mayor autonomía en la gestión, lo cual permitió una reconfiguración de la estructura organizacional con personal más profesionalizado, partiendo con una depuración inicial para tener trabajadores y funcionarios competentes, alineados a los requerimientos profesionales y técnicos que la empresa requería.

Esta etapa sentó las bases de una organización saneada y eficiente, enfocada a resultados. Este proceso involucró interacciones y gestión con los grupos sindicales para viabilizar la reforma, incluyendo el apoyo del órgano legislativo.

Ampliar la participación

3.Sociedad de Economía Mixta (2007 – 2010): La consolidación permitió abrir el capital y emitir acciones al público que podían ser adquiridas por cualquier ciudadano. Este primer proceso permitió levantar $ 2,8 mil millones de capital fresco, dividido en 483 mil acciones, manteniendo bajo control estatal del 89,9% de acciones. Estos recursos se tradujeron en inversiones para fortalecer toda la cadena de valor. A partir de 2008, la empresa comienza a cotizar también en la Bolsa de valores de Nueva York. Además, se convierte en grupo empresarial para el manejo de activos nacionales e internacionales.

Posteriormente, como parte de las inversiones estratégicas realizadas, entre 2009 y 2011 se incluyeron más unidades de refinación, presencia exploratoria internacional e ingresa a mercados de Asia y África, consolidando la internacionalización de la empresa. Finalmente, en 2011 se genera una segunda emisión, donde se levantó $ 1,3 mil millones, en 219 mil nuevos accionistas.

Tener mayor visión

4.Grupo empresarial (2011 – actualidad): la empresa consolida su proceso de transformación combinando un gobierno corporativo sólido, internacionalización estratégica, diversificación de varias líneas de negocio e inversiones, y una visión de largo plazo que incorpora eficiencia, crecimiento y sostenibilidad con responsabilidad ambiental y social.

Este proceso de transformación lleva consigo claros resultados a nivel de productividad:

a. Petroecuador tiene 3% más de personal, pero 41% menos técnicos, lo cual a su vez se corresponde con 48% menos producción y 46% menos de utilidad operacional.

b. Entre 2006 y 2023, la producción media diaria prácticamente se duplicó en el caso de Ecopetrol, mientras que en el caso de Petroecuador subió un 56% (similar a la refinación).

c. El resultado operacional prácticamente se quintuplicó para Ecopetrol, mientras que para Petroecuador subió en 64%.

d. A tono con el nivel de diversificación que ha experimentado Ecopetrol, su personal ha crecido un 79%, mientras que en el caso de Petroecaudor la cifra alcanza el 140%. Es decir, Petroecuador gasta mucho más que Ecopetrol y genera mucho menos.

Con la modernización y un enfoque más dinámico en el centro, Ecopetrol se proyecta hacia 2040, con un 50% de diversificación, inversiones en innovación y reconversión. Por el contrario, no conocemos cómo se proyecta Petroecuador ni cómo se adaptará a un mundo movido por la descarbonización. Las brechas son evidentes y marcan rutas diferenciadas. El proceso de Ecopetrol fue exitoso, partiendo de condiciones similares a las de Petroecuador, pero no es único. Se pueden estudiar casos de empresas públicas que han transformado su gestión logrando eficiencia, productividad y sostenibilidad, tales como Equinor (Noruega), Petronas (Malasia), Cnooc (China), Saudi Aramco (Arabia Saudita), entre otras, todas con varios puntos en común: saneamiento empresarial, participación privada y un gobierno corporativo transparente y eficiente.

Sanear Petroecuador no es fácil, pues intereses internos y externos que la rodean intentarán boicotear cualquier intento de reforma. Sin embargo, hacerlo es una necesidad imperiosa y a la voluntad política hay que acompañarla con apoyo y liderazgo desde la sociedad civil que permita conocer los beneficios para los ecuatorianos de un cambio de modelo hacia uno eficiente, honesto y que priorice el beneficio para el país y no para unos pocos.

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